No todo lo que vende deja ganancia: cómo costear el menú navideño

Repetir los precios del año pasado o calcular solamente el costo de los ingredientes puede convertir una temporada de muchas ventas en una Navidad con muy poca ganancia.

Durante la temporada navideña, un restaurante puede tener el salón lleno, recibir decenas de órdenes de catering y vender cientos de bandejas. Desde afuera, todo parece indicar que el negocio está teniendo un éxito extraordinario.

Sin embargo, cuando llega enero y se pagan la nómina, los suplidores, las tarjetas de crédito, la energía y los demás gastos, puede surgir una pregunta incómoda: ¿dónde quedó el dinero?

El problema no siempre es la falta de ventas. A veces, se vendió mucho, pero se cobró poco por producirlo.

En Puerto Rico, la Navidad exige volumen. Hay que comprar más alimentos, preparar pedidos grandes, contratar empleados adicionales, extender turnos y utilizar empaques que permitan transportar la comida. También aumenta la posibilidad de errores, desperdicios, entregas tardías y órdenes que cambian a última hora.

Por eso, el menú navideño no debe fijarse copiando el precio del año anterior, mirando cuánto cobra otro restaurante o añadiendo unos dólares al costo de los ingredientes. Cada producto debe evaluarse nuevamente para determinar cuánto cuesta realmente prepararlo, venderlo y entregarlo.

La receta tiene que estar escrita y medida

No se puede costear correctamente una receta que solo existe en la memoria del cocinero.

Expresiones como «un poco de aceite», «varias cebollas» o «suficiente sazón» pueden funcionar en la cocina de una casa, pero no permiten calcular el costo ni mantener consistencia cuando se producen decenas de órdenes.

Cada receta debe indicar:

• Cantidad exacta de cada ingrediente.

• Unidad de medida.

• Cantidad que se compra.

• Precio pagado.

• Rendimiento después de limpiar y cocinar.

• Número y tamaño de las porciones.

• Costo total de la receta.

• Costo por porción.

También debe establecerse qué incluye esa porción. Si el plato se vende acompañado de arroz, ensalada, pan, salsa o postre, esos elementos forman parte de su costo aunque parezcan pequeños.

La estandarización no elimina la sazón ni la creatividad. Permite que el restaurante sepa cuánto produce, cuánto cobra y qué experiencia recibirá el cliente cada vez que ordene.

El precio de compra no es el costo utilizable

Un restaurante puede comprar una pieza de carne de diez libras, pero eso no significa que tendrá diez libras disponibles para servir.

Hay productos que pierden peso al limpiarse, descongelarse o cocinarse. Se eliminan huesos, grasa, cáscaras, tallos y otras partes que el cliente no consume. También ocurre evaporación durante la cocción.

Por eso, hay que calcular el rendimiento.

Si se compran diez libras de un producto por $50, pero después de limpiarlo y cocinarlo solo quedan ocho libras utilizables, el costo real no es de $5 por libra servida. Es de $6.25.

Esa diferencia se multiplica cuando se preparan decenas de bandejas.

El mismo principio aplica al arroz, los vegetales, las carnes, los quesos y los productos que se compran congelados. Costear con el peso de compra, sin considerar la merma, presenta una imagen incompleta.

Las porciones también deben medirse. Si el menú promete servir a diez personas, el negocio tiene que saber qué cantidad de cada alimento corresponde a esas diez porciones. De lo contrario, algunas bandejas saldrán más cargadas que otras y el costo cambiará según quién las prepare.

Hay ingredientes que casi nunca aparecen en el cálculo

Cuando se piensa en el costo de un pernil, normalmente se comienza con la carne. Pero el pernil también lleva aceite, ajo, especias, sazones y otros ingredientes.

Individualmente pueden parecer centavos. En una producción grande, dejan de serlo.

Lo mismo ocurre con:

• Aceites y grasas.

• Condimentos y adobos.

• Salsas y aderezos.

• Hierbas para decorar.

• Pan, mantequilla y acompañantes.

• Hielo.

• Bebidas utilizadas en las recetas.

• Ingredientes para dietas o solicitudes especiales.

Todo lo que sale del inventario para preparar el producto debe formar parte del cálculo.

Esto no significa que sea necesario pesar cada grano de sal cada vez que se cocina. Una receta estandarizada permite establecer el costo promedio de los ingredientes utilizados y actualizarlo cuando cambian los precios.

El empaque también se vende

En las órdenes navideñas, la comida no suele salir de la cocina en un plato reutilizable. Sale en bandejas, cajas, envases, bolsas o recipientes térmicos.

El costo puede incluir:

• Bandeja y tapa.

• Envases para salsas.

• Bolsas resistentes.

• Cubiertos y servilletas.

• Etiquetas.

• Cajas para postres.

• Materiales para evitar derrames.

• Contenedores para conservar la temperatura.

Un paquete puede necesitar varios envases, no uno solo. También puede requerir una caja de mayor tamaño para transportarlos.

Si el restaurante incluye utensilios para servir, platos desechables o vasos, debe decidir si forman parte del paquete o se venden como un complemento. Lo importante es que no desaparezcan del cálculo.

El empaque es parte de la experiencia del cliente. Debe proteger la comida y permitir que llegue en buenas condiciones, pero su precio tiene que estar contemplado.

La mano de obra no es gratis

Otro error frecuente es calcular los ingredientes y olvidar a las personas que convierten esos ingredientes en una orden terminada.

La mano de obra comienza antes de cocinar. Incluye recibir y organizar mercancía, limpiar productos, preparar ingredientes, cocinar, porcionar, empacar, verificar, cargar, entregar y limpiar la cocina.

Un plato navideño puede ser económico en ingredientes, pero requerir muchas horas de preparación. Otro puede utilizar un producto más costoso, pero resultar más sencillo de producir en volumen.

Por eso, no basta con preguntar cuánto cuesta la comida. También hay que preguntar cuánto trabajo exige.

Para estimar la mano de obra de una receta o paquete, el negocio puede calcular el tiempo de preparación y asignarle un costo por hora. Ese costo debe considerar no solamente el salario, sino también las obligaciones patronales y los beneficios que correspondan.

Si la temporada requiere horas extra o personal temporero, ese aumento debe incorporarse antes de anunciar los precios.

La Navidad no puede descansar sobre trabajo que el restaurante no cobró.

Los gastos indirectos siguen corriendo

Aunque sea más difícil asignarlos a una bandeja específica, los gastos generales también forman parte de la operación.

Entre ellos pueden estar:

• Electricidad y gas.

• Agua.

• Alquiler o hipoteca.

• Seguros.

• Licencias y permisos.

• Mantenimiento de equipos.

• Productos de limpieza.

• Programas de reservaciones y punto de venta.

• Cargos por transacciones electrónicas.

• Publicidad y promoción.

• Administración.

• Seguridad.

Una orden no tiene que recibir una factura separada por cada bombilla encendida, pero el precio de venta debe contribuir a pagar los gastos que mantienen abierto el negocio.

Una forma sencilla de incorporarlos es calcular qué porcentaje representan los gastos indirectos sobre las ventas habituales y utilizarlo como referencia al evaluar cada producto. También puede asignarse una cantidad estimada por orden o por unidad producida.

Lo importante es no asumir que el margen entre los ingredientes y el precio de venta constituye automáticamente una

ganancia.

Entrega y montaje son servicios distintos

Cuando el restaurante ofrece catering, el cálculo cambia nuevamente.

Entregar una orden puede implicar combustible, peajes, tiempo del conductor, estacionamiento, carga, descarga y el uso de contenedores térmicos. Si se requiere montaje, hay que añadir personal, equipos y tiempo en el lugar.

Estos servicios deben identificarse y cobrarse de manera clara.

Incluir una entrega distante dentro del precio de la comida puede eliminar la ganancia de una orden. Una alternativa es establecer zonas, tarifas según distancia o un consumo mínimo para recibir el servicio.

También debe cobrarse cualquier alquiler de equipo, recogido posterior o tiempo adicional del personal. El cliente debe saber qué está incluido antes de confirmar la orden.

La transparencia protege la relación comercial y evita que el restaurante termine regalando trabajo.

Añadir un margen para desperdicio e imprevistos

En una operación real siempre existe alguna variación.

Puede derramarse una salsa, dañarse un empaque, llegar un producto con menor rendimiento o ser necesario preparar una cantidad adicional para completar correctamente las porciones.

Por eso, el costo debe contemplar un porcentaje razonable para desperdicio e imprevistos. Este margen no debe utilizarse para ocultar una operación desorganizada, pero sí para reconocer que la producción nunca ocurre en condiciones perfectas.

La mejor manera de reducirlo es llevar registros. Si una receta genera consistentemente más desperdicio del esperado, hay que revisar la compra, la preparación, el rendimiento o el tamaño de la porción.

Lo que no se mide suele terminar pagándose sin saberlo.

Del costo al precio

Una vez calculados los ingredientes, el empaque, la mano de obra directa y los demás costos asociados, todavía falta tomar una decisión: ¿a qué precio debe venderse el producto?

No existe un porcentaje único que funcione para todos los restaurantes ni para todos los platos. La respuesta dependerá del concepto, los gastos del negocio, el mercado y el margen necesario para sostener la operación.

Sin embargo, hay dos conceptos que no deben confundirse: el aumento sobre el costo y el margen de ganancia.

Si un producto cuesta $80 y el restaurante añade un 25 %, el precio será de $100. Pero eso no significa que tenga un margen de 25 %. La diferencia de $20 representa un 20 % del precio de venta.

Para obtener un margen de 25 % sobre un costo total de $80, el precio tendría que calcularse dividiendo $80 entre 0.75. El resultado sería aproximadamente $106.67.

Esa diferencia parece pequeña en una orden. Multiplicada por cien paquetes, alcanza cientos de dólares.

Además, ese margen no siempre representa la ganancia final. Todavía tiene que contribuir a los gastos generales y a las obligaciones del negocio.

Un ejemplo sencillo

Supongamos que un restaurante prepara un paquete navideño para diez personas.

El cálculo podría comenzar así:

• Ingredientes: $72.

• Empaque y utensilios: $9.

• Mano de obra directa: $28.

• Desperdicio estimado: $6.

• Otros costos asociados a la orden: $10.

El costo estimado del paquete sería de $125.

Si se vende en $135 porque ese precio «suena razonable», solo quedarían $10 antes de considerar otros gastos del negocio. Una modificación solicitada por el cliente, un aumento de precio de última hora o unos minutos adicionales de trabajo podrían consumirlos.

Si el restaurante determina que necesita un margen de 25 % sobre la venta para cubrir gastos generales y obtener beneficio, tendría que dividir los $125 entre 0.75. El precio resultante sería aproximadamente $166.67.

El negocio podría redondearlo según su estrategia comercial, pero ahora la decisión partiría de los costos y no de una impresión.

Este ejercicio debe repetirse con cada plato, bandeja y paquete. Un precio atractivo para el cliente no puede ser insostenible para quien lo vende.

Compararse sin copiar

Conocer los precios de la competencia es útil, pero no sustituye el cálculo propio.

Dos restaurantes pueden vender paquetes parecidos y tener estructuras completamente distintas. Uno posee el local; otro paga alquiler. Uno utiliza personal fijo; otro necesita contratar empleados adicionales. Uno compra grandes volúmenes; otro paga precios más altos por cantidades pequeñas.

Si el cálculo indica que el producto tendría que venderse muy por encima del mercado, la solución no siempre es reducir el margen. Quizás haya que modificar la receta, cambiar un acompañante, ajustar el tamaño, negociar con suplidores o retirar el producto del menú.

También pueden crearse varios niveles de oferta. Un paquete básico puede incluir recogido y envases sencillos, mientras otro incorpora entrega, montaje, postre o bebidas.

El precio debe ser competitivo, pero también tiene que permitir que el negocio continúe operando.

Revisar los precios durante la temporada

Costear el menú no es un ejercicio que se realiza una vez y se archiva.

Los precios de algunos ingredientes pueden cambiar entre octubre y diciembre. También pueden variar la disponibilidad, los tamaños de empaque o las condiciones ofrecidas por los suplidores.

Conviene fijar una fecha de vigencia para las cotizaciones y establecer hasta cuándo se respetará un precio sin depósito. Para actividades futuras, puede incluirse una cláusula que permita sustituir productos si un ingrediente deja de estar disponible, siempre con la comunicación y aprobación correspondientes.

Después de cada semana de ventas, el restaurante debe comparar lo proyectado con lo ocurrido:

• ¿Se utilizaron más ingredientes?

• ¿Las porciones fueron consistentes?

• ¿El empaque costó lo esperado?

• ¿Se necesitaron más horas de trabajo?

• ¿Hubo pérdidas o devoluciones?

• ¿Cuánto dejó realmente cada producto?

Esa información permite corregir antes de que termine la temporada.

Vender con intención

Un buen menú navideño no tiene que ser extenso. Debe estar construido alrededor de platos que puedan producirse con calidad, compartan ingredientes, utilicen eficientemente los equipos y dejen un margen saludable.

También conviene identificar los productos que impulsan la rentabilidad. Quizás el plato principal tenga un margen más limitado, pero los acompañantes, postres o bebidas complementen la orden. Esa combinación debe diseñarse, no dejarse a la casualidad.

La meta no es cobrar más porque llegó la Navidad. Es cobrar correctamente por el valor, el trabajo y los recursos que el negocio aporta.

Un restaurante no vive de las bandejas que vende, sino del dinero que queda después de producirlas.

Esta temporada, el salón lleno, las bandejas apiladas y el teléfono sonando pueden ser señales de éxito. Pero la prueba verdadera llegará cuando se paguen todas las cuentas.

Porque en Navidad, como durante el resto del año, no todo lo que vende deja ganancia. La diferencia comienza con saber cuánto cuesta realmente poner cada plato sobre la mesa.